如果說CZ 代表了Binance 誕生之初那一代「科技理想主義」，那何一始終是這個龐大機器裡最接地氣、也最情緒飽滿的那一張臉。從「Co-Founder & Chief Customer Service Officer」到在社區裡自稱的「客服小何」，她的個人敘事，幾乎與這家公司所有的高潮與坎坷纏在一起。
杜拜時間12 月3 日上午，Binance Blockchain Week 主舞台上，Binance CEO Richard Teng 宣佈公司聯合創辦人何一正式擔任聯合CEO。在CZ 不在台前的日子裡，或許何一早已習慣扛起更多「一把手」才能做的決策。對內扛團隊與業務節奏，對外接住監管與輿論的壓力，還要在社群一線維繫信任。如今頭銜的變化只是順水推舟地完成一次官宣，而其背後是Binance 權力結構、組織路徑甚至行業敘事的一次悄然改寫。
本場訪談對談由律動根據現場完整錄音整理，在盡量保留何一原本的語氣和鋒芒的前提下，做了適度精簡與結構調整。希望在喧鬧的幣圈新聞流之外，你能看到一個更立體的Binance，也看到一個更真實的何一。
Q：為什麼會有聯合CEO 的職位設計？您和Richard 的未來分工是？
何一：首先，大家都知道Richard 是監理背景，非常熟悉合規流程。在與監管溝通時他是最好的橋樑，同時也幫我們將合規標準提到了新高度。至於我個人，也算是個行業OG 了。在這個基礎上，我主要負責確保用戶中心的企業文化能很好地在公司留存。
另一方面，我以前也提過想讓Binance 成為一家基業長青的公司。所以我一年多前接手了HR 部門，就是在不斷思考、改變如何打造一個不依賴某個人、而是靠系統驅動的組織。
這就是我們引進聯席CEO 的背景。其實在傳統金融例如JP Morgan，這個角色很常見。我們希望達到的效果就是1+1>2。
Q：最近市場有仲介承諾可以進行Binance 上幣，您有沒有聽過此類情況？有沒有發現類似的違規行為，並因此開除掉一些所謂的白手套，以及收緊相關上幣規則？
何一：首先，Binance 從來沒有所謂的白手套。雖然很多人冒充我的閨蜜、親戚或弟弟，但大家換位思考Binance 完全不需要這些角色。
之所以衍生出這些所謂的中間人，是因為我們的上幣門檻高。這些人要不是只是幫你填個表，就是玩機率遊戲，廣撒網跟100 個專案承諾不成功不收費，最後專案憑自身品質上了，他們卻攬功收錢。
如果發現這種聲稱可以包上幣的人，歡迎舉報，甚至直接扭送執法機關。現在的Binance 牌照越來越多，絕非法外之地，我們堅決打擊這種詐騙行為。
最後，大家都知道我是Binance 的第二大股東。所謂的白手套，等於是讓我從自己兜里偷錢，去損害公司的利益，這完全不符合邏輯。如果你了解我們的股權結構，就知道我根本不需要這麼做。
Q：身為女性，走到共同CEO 這個位置，您有什麼新的定位或新的想法？何一：聊女性話題確實不容易，無論在快消或其他產業，關鍵不在於產業本身，而在於你是否為自己設了天花板。如果你潛意識裡覺得自己做不到，那就真的做不到了。
其次，很多女性喜歡在職場上利用性別優勢，例如形象好、親和力強，覺得這樣溝通順暢、影響力大。但這其實會反噬你的專業形象。對方可能只尊重你的溝通技巧，而非專業能力。無論在Web2 或Web3，核心始終是提昇專業技能。
你是做市場的，就做到業界最強；做用戶成長或PR，就把數據和文章做到極致；做KOL 就把內容打磨到頂尖。當別人尊重你的專業時，自然就會跳過性別的討論。
商業競爭中沒有人會因為你是女性就讓你。人生可以Lady first，但商場是白刀進紅刀子出的殘酷戰場，沒人會因此少攻擊你，甚至可能罵得更髒。有時候你以為的優勢其實是短板，歸根究底，每個人都得找到自己的核心長板。
Q：社群一直被認為是加密產業的核心，而您自己也常說自己是「Binance 永遠的客服」。在近期預測市場快速走紅的背景下，請問你未來在製定Binance 的發展方針時，會不會考慮把預測市場中用戶的投票和預測結果作為一種結構化的民意反饋工具，來輔助決策、或推動更貼近社群訴求的產品和政策調整？何一：我有一個巨大的經驗教訓叫Never say never。當年我說過Binance 不做合約，是因為那時候我不了解；後來我說Memecoin 不行，發現也是因為我自己不懂。
所以現在提到預測市場，我可能也沒看透，所以我學聰明了，先別把話說死，別說「永遠不會」。但我也沒辦法承諾「一定會」。因為當一個市場影響力夠大時，一定會有不同的聲音，也容易被利益裹挾。
每個人都有自己的站位和利益導向，數據反映的往往只是一個切片。坦白說，對於預測市場我還不夠懂，還沒花足夠的時間去研究，所以現在很難給出一個確切的答案。
Q：Binance 目前全球用戶已超過3 億，應該是迄今為止加密領域用戶規模最大的公司之一。想請你從聯合CEO 的內部視角談，你認為Binance 在2025 年有哪些做得特別好的地方？又在哪些方面仍有不足？未來將如何改進實現你所說的讓Binance 成為「基業長青」的企業？何一：Binance 要改進的地方很多，使用者體驗不夠流暢、在地化不如本土交易所人性化、技術穩定性，以及如何建立更正向的產業形象。外界看幣圈往往覺得是「蛇鼠一窩」，一榮俱榮一損俱損，我們得向社會展現正面價值。
我們沒做得多完美，可能只是比對手稍微好一點，核心在於確實在意使用者。現在用戶規模接近3 億，傳統金融巨頭入場，市場已充分競爭且與傳統金融同漲同跌。波動時巨鯨先賣山寨再賣比特幣，這是必然的邏輯。
散戶是Binance 的基本盤，我堅持在一線就是為了在夾縫中為散戶爭取更多普惠機會。例如10 月11 號的插針，正是因為我們不跟用戶做對手盤。市場急跌時做市商停止交易，導致流動性真空，撮合引擎出現價格斷層。如果我們參與對賭，這種情況反而不會發生。整體來說，我們仍在不斷思考如何建立一個更公平、更透明的市場。
Q：Binance 現在最大的挑戰是什麼？以及接下來會重點抓哪些業務板塊？
何一：最大的挑戰還是人才密度，科技發展到今天，不僅是Crypto，AI 也在爆發，傳統金融和互聯網巨頭的人才密度極高，我們是在跟全市場搶最頂尖的那群人。
但Crypto 產業相對被污名化，人才庫本來就小。當你問候選人要不要搬去阿聯酋，他一定要斟酌斟酌。我們需要的是既懂金融產品、又懂Crypto，且真正相信這個產業的人。如果你自己都不信，只是為了領一萬美金薪水寫程式碼，卻不在乎寫的是什麼，這種心態很難建立全球頂尖的公司。
所以我最重要的責任就是幫Binance 找最好的人。最近有些同業反應激烈，我想聲明我是四處找人，並非針對某一家公司，而是在全行業搜尋。如果有優秀的人才想來幣圈，歡迎介紹。
Q：您曾在直播中提到自己很佩服段永平，他在「做企業」和「做投資」這兩個領域都非常成功。如今你擔任Binance 聯合CEO，在未來的工作中是否也會把一部分精力放在圍繞Binance 生態的投資和創業孵化上？何一：當年我開始在公開場合推薦段永平的時候，其實他還沒有像今天這麼出圈，現在已經是被討論得非常火的一位企業家了。你可以理解為我其實是非常羨慕他，把一家公司打造成一個成功的、極其高效的組織，然後創辦人可以功成身退，而這家公司依然能夠持續運轉、不斷迭代。
對我來說，我追求的從來不只是Binance 的成功，而是希望在Binance 這套生態之上，能夠成長出一大批非常優秀的創業者，建立起他們自己的品牌。未來完全可以在加密產業裡，誕生更多屬於「Binance 生態版的OPPO、Vivo、小天才、拼多多」。
我之所以推崇段永平，更大的原因在於他對「如何建立系統」的思考，而不是單純迷信某一種個人能力。大家今天提到他，談更多的是投資，因為幣圈畢竟還是一個高度金融化、以投資為主的產業。從投資的角度來看，段永平和巴菲特是一脈相承的，他們的投資邏輯非常樸素，就是長期持有頭部資產。
那什麼叫「頭部資產」？我在朋友圈和廣場上都寫過，當然只是個人觀點，不構成任何投資建議。如果你堅信某個產業的長期前景，認為它一定會更大、更有前途，那你就去拿這個行業的頭部資產就好了。
放到加密產業裡看，最去中心化的頭部資產是什麼？是比特幣。另一個維度，如果你要選的是公司，那就去看這個行業裡「最卷的、規模最大、始終在拼命進化」的那家公司是誰，那可能就是Binance。無論巴菲特懂不懂幣圈、段永平懂不懂幣圈，世界在資源和價值配置這件事上的底層邏輯，其實是相通的。
相反，很多人會覺得一個只有三、五個人的小創業團隊，發個新幣就能漲十倍、百倍──憑什麼？我們身為平台方能做的，是和專案方認真溝通，例如你現在估值是多少、融資結構如何、願不願意拿出一部分額度，以相對合理的價格回饋早期真實用戶，做空投或其他激勵？如果他願意為獲取種子使用者付出成本，那是合理的商業安排。
但這個計畫最終能不能成功，我們沒有任何人可以給予保證。我們能做的，只是盡量判斷這是不是一個認真在做事的團隊，它的底層邏輯是否自洽，有沒有產品原型或真實進展，而不是空講一個故事、什麼都沒有。至於每一枚代幣未來的價格，沒有誰可以完全掌控。
BNB 對我們來說，更像是一艘航空母艦，我們希望基於這艘母艦，去扶持更多創業者的成功，讓整個生態更繁榮。但我無法也不可能向任何人承諾買了只漲不跌，這種事情在任何市場都不存在。
Q：您如何看待最近的下跌？此外您如何展望2026 年乃至之後一段時間整個產業的走勢與潛在風險？
何一：先聲明，這是個人觀點，不構成投資建議。比特幣是最去中心化的加密資產，所謂的「盛極而衰」要看週期，拉長來看，今天的下跌可能只是一個小小的抖動。
但我認為現在的跌幅和波動率不會像過去那麼劇烈了。因為它已經從小眾資產變成了主流核心資產。雖然市場上會有某國拋售繳獲資產的消息，但越來越多的主權基金和財富都在配置比特幣。
所以我說底層邏輯改變了，絕對週期論和波動法則都在重構。過去幾個週期非常賺錢的基礎策略，現在可能不靈了。因為玩家變了，池塘變大了，魚也變大了。如果你還守著過去在角落吃小魚小蝦的舊邏輯，在這個週期未必行得通。
Q：為什麼Binance 選擇在此時啟用聯席CEO 制度？這項全新的管理架構會為Binance 帶來哪些本質上的改變？其次能否請你具體分享三件由你親自主導、且你認為對Binance 最重要的事？
何一：我覺得從每天的具體工作內容來看，其實並沒有特別巨大的改變。但如果從我個人的角度來說，有幾件事對我會變得更重要。
首先是Binance 文化的延續。我一直認為Binance 之所以能走到今天，歸根究底還是靠我們的文化，而其中最核心的一點就是用戶至上，無論市場怎麼變，這個原則不能變。
我希望花更多時間去推動一種系統性的建設，剛才也提到很多，我們更需要的是提升整個組織的整體效能，而不是只在某些單點上做賦能或火力加註。怎麼讓組織這台機器運作得更高效，這是我會非常關注的方向。
雖然我自己不是技術出身，也不是傳統意義上的產品背景，但我非常相信科技創新是推動世界前進的底層動力。在這個前提下，我會特別希望在Binance 內部加大AI 的引進與應用。只有把這些新的技術真正融入業務和組織，科技變革才能反哺整個產業，讓我們走得更遠、更遠。
問：過去兩年，香港一直在大力推動虛擬資產發展，希望把城市打造成全球虛擬資產中心，並相繼推出了一系列相關政策。鑑於Binance 在業界的龍頭地位，大家都非常關心目前Binance 在香港有哪些更具體的佈局和規劃？身為新任聯席CEO，你會如何評估香港在Binance 全球版圖中的戰略優先事項？另外，今年10 月11 日的事件幾乎抽乾了整個產業的流動性，大家都感受很深。身為產業龍頭，你和Binance 如何看待「恢復流動性」這件事？在新的聯席CEO 架構下，Binance 會透過哪些具體策略或措施來推動產業流動性的修復與重建？
何一：關於香港監管，我們非常尊重其作為亞洲金融中心的地位。但觀察本土交易所的財報，會發現他們經營狀況比較艱難。我們對香港市場持開放接觸的態度，也希望能大展拳腳。不過據了解，本土交易所在接取國際流動性等方面仍有限制，操作難度較高。目前我們只能摸著石頭過河，走一步看一步。
關於產業流動性抽空，大家要理解這通常只是危機時刻頭部做市商暫停了交易，不代表資金消失了。從鏈上數據來看，用戶手上不是沒有錢，而是持有大量穩定幣。所以市場不缺流動性，缺的是足夠多好的投資標的。
你的錢不是被Binance 賺走了，而是流向了更專業的玩家手中。市場整體規模在擴大，但在波動期，很多人選擇了更保守的策略，例如做穩定幣理財或只配置比特幣等大幣，大家求的還是一個心裡踏實。
Q：Binance 在meme 幣方面有什麼規劃？
何一：我覺得這個問題可以分成幾個維度來看。首先，從交易平台的角度說，我其實不太喜歡大家盯著我的推特發meme。因為這會讓我壓力很大，我隨便拋個梗，它就有可能變成一個幣；漲了大家開心，跌了又都來罵我，搞得我話都不太敢講。但說到底，大家並不在乎這個meme 是誰發的，也不在乎它叫何一、叫小狗還是小豬，真正需要的只是一個承載情緒、可以交易的標的而已。
雖然現在萬物皆可meme，但如果拉長時間看，真的值得長期持有的還是會回到巴菲特那套價值投資邏輯上來。可能我這個人比較old fashion，常常覺得自己跟不上時代，一邊學習一邊努力「5G 衝浪」。
meme 當然是新鮮事，但哪些meme 最終能有長期價值支撐，能沉澱出真正的價值，這才會決定它的價格：短期看情緒，長期看價值。任何資產都有「超買」和「超賣」的階段──情緒瘋的時候大家追漲，一跌又一窩蜂殺跌，擔心「不賣就砸手裡」。
從Binance 的角度，我們會盡量和專案方溝通，例如能不能把TGE 定價做得更低一點，或是多拿一部分出來給用戶做空投。結果專案方轉頭就說Binance「黑心腸，要那麼多幣去空投」，再一傳就變成了「天價上幣費」。
現實中還會遇到這樣的情況，有些meme 從基本面看幾乎什麼都沒有，我個人判斷早晚要跌，但用戶就是願意買、願意交易。如果我們完全不滿足這類需求，就會失去市場佔有率。所以最後只能在「給用戶足夠多的交易標的」和「平臺本身的風控要求」之間，做一個動態的平衡，這本身就是一場持續博弈。
Q：您剛才提到穩定幣理財相關業務，那Binance 未來是否有計畫重新啟動與PYUSD 相關的產品或合作？並考慮在未來重新全面進入美國市場？如果未來美國政治版圖出現變化、民主黨重新執政，您認為Binance 在美國面臨的監管環境是否會變得更加嚴峻？何一：我現在的想法其實就一句話never say never。老實說，我也不知道下一步會是什麼，很多時候就是走一步看一步，能做的事情就去試，試過了不行，也要學會接受，發生了就是發生了。
美國那邊的政治版圖太大了，不是我們能左右的。而且坦白講我們和所謂的川普家族也沒那麼近。國內有些媒體特別喜歡妖魔化，一會兒說CZ 怎麼怎麼了，一會兒說什麼「付罰款是為了買赦免」，這些都不是事實。看待美國還是要樸素一點，本質上就是一個高度競爭性的兩黨博弈，在這種黨爭格局下，我們充其量就是個犧牲品。
你想想，作為一家商業公司，我們現在也就是在夾縫中求生，遠遠談不上什麼「影響政黨」。說難聽點，我們還不配。如果有一天Binance 真能影響政府決策，甚至介入黨爭，那也算是「登堂入室」了。但至少在當下，我們真的就是小卡拉米。
Q：如果把今天當作聯席CEO 正在推動的策略和事業，與18 歲時的夢想相比，中間發生了多大的變化？支撐你走到今天的內在原動力是什麼？你最堅定的信念又是什麼？如果回到18 歲甚至更年輕的自己，當時覺得人生最重要的追求，是財富、家庭，還是別的？
何一：18 歲時我對財富其實還沒有清晰的概念，但我很喜歡貓膩小說《擇天記》裡的陳長生，每次面對挑戰，他都會說：「我想試試。」我覺得這很像我。雖然我不像能靠臉吃飯的樣子，但我還是試了試做主持人。因為我成本最低、事最少，化妝自己搞定，給多少錢都行。
後來創業也一樣，雖然沒做過，但我想試試看。我記得年輕時有個朋友（李加一）問我人生夢想是什麼，我當時有點「文青病」說「我要成為一個影響世界的人。」她當時覺得我神經病，懶得理我。
多年後，有個網路人物評選把我放了上去，她突然發訊息給我說：「你看，你做到了當初說的影響世界。」其實那個評選很野雞，我也忘了這茬，但回過頭看，我的原動力始終是那句「我想試試」。沒做過又有什麼關係？沒做過CEO，做了不就知道該幹嘛了嗎？
問：那您怎麼面對恐懼、害怕、迷惘的這種情緒？何一：我覺得情緒人人都有，不管是恐懼、害怕、緊張，還是傷心、失落，這些都會出現，我也一樣，畢竟我還是個普通人。對我來說，更重要的一點是要先接受，這些情緒本來就會發生，它是人類很正常的反應，而不是一件「不該出現」的事。
我很喜歡一句話──雲在青天水在瓶子裡。雖然嘉靖最後的結局不算好，但這句話本身很打動我。你要學會接受生命裡發生的那些好的和壞的事。雲在那兒，青天在那兒，水和瓶也都在各自的位置上，一切自有它的安排。以前我常說命運給你什麼，就去好好把它活完、享受好。
